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店长影响执行力的因素,中层管理是决定企业成

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店长影响执行力的因素,中层管理是决定企业成

之所以说中层管理是决定企业成败的关键,并不是说高层和基层管理不重要,而是基于中层管理在组织中所处的地位和发挥的职能作用,并且根据目前企业管理的整体水平和现状而形成的基本认识和判断。

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执行力是一种精神,是一种企业文化,执行力不仅是对政策、制度、规定、指令等的执行能力,还有对思想、理念、文化等意识的执行能力,执行力就个人而言,就是把想干的事情干成功的能力。个人执行力的强弱取决于两个要素——个人能力和工作态度,能力是基础,态度是关键。所以,提升个人执行力,一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质,而更重要的则是端正工作态度;对医院来说,则是长期战略一步步落到实处的能力,是医院持续、健康、和谐发展的一个必要条件。医院的发展离不开执行力,当医院的决策、目标、方案、计划已经或基本确定,这时候执行力就变得最为关键。目标与执行就好比是理论与实践的关系,理论给予实践方向性指导,而实践可以用来检验和修正理论,一个持续、健康、和谐发展的医院一定是一个目标与执行相长的医院。

首先,从中层在企业组织中所处的位置来看,中层处于承上启下的位置,对企业决策和公司制度的贯彻落实,在组织沟通中起着上传下达的关键作用。

之所以说中层管理是决定企业成败的关键,并不是说高层和基层管理不重要,而是基于中层管理在组织中所处的地位和发挥的职能作用,并且根据目前企业管理的整体水平和现状而形成的基本认识和判断。

图来源:摄影师——杨雷

具有最高执行力的,是决策的发布者,他的责任和义务就是尽可能多地做出正确的决策或者选择下属提出的正确决策。然后把这个决策分成几个合理的部分交给不同的功能组织去完成。这是执行力最高的环节。中层管理者所处的位置是一条链,上结高层,下连基层,既是上层决策的执行者又是向下的决策层。中层干部是一个部门的领头人,是全面提高执行力,狠抓工作落实的关键人物。要提高中层干部的执行力,增强其示范性和带动力,关键是要抓好中层干部的选拔任用,形成正确的用人导向。要坚持以发展论英雄,凭实绩用干部,逐步形成一套科学合理的政绩和干部评价制度、标准和方法,全面、科学、正确地评价政绩、认识干部。中层的执行力是理解上层决策并组织实施的能力,是将医院目标转化为结果的过程。拥有一个好的执行力中层可以弥补决策的不足。底层管理者以及一线完成者,他们的工作就是把决策变成数字,然后把数字变成行动。改善、优化、提升员工队伍,建立员工的培训体系,加强职业道德教育和岗位技能培训,提高整体素质和业务能力素质,引入竞争激励机制,形成员工能进能出、职务能上能下、收人能高能低的充满生机和活力的用人机制,坚持以人为本,营造团结、和谐的文化氛围,为员工办实事、办好事,改善、提高员工的工作、生活环境和条件,保护、激发员工干事创业的积极性、主动性和创造性。一个优秀员工的执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。个人执行力的强弱取决于个人能力和工作态度,能力是基础,态度是关键。

在组织沟通中,目前大部分企业存在以下三个方面的突出问题:

首先,从中层在企业组织中所处的位置来看,中层处于承上启下的位置,对企业决策和公司制度的贯彻落实,在组织沟通中起着上传下达的关键作用。在组织沟通中,目前大部分企业存在以下三个方面的突出问题:

店长作为企业的中层管理者,在整个企业中起着举足轻重的作用。美国的一项调查指出:企业能够保持持续的发展,做出更好的业绩,最为关键的因素在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、求真务实的中层管理者。这些人能将高层的意愿、基层的工作动态和市场现实这三股促进企业发展的动力有机的结合在一起,他们是企业战略决策、组织方案的执行者和实践者。尽管企业在市场竞争中会面临许多问题,可最为关键、最为重要的是中层管理者执行不到位的问题。

一、如何提升员工执行力

一是向下沟通不畅。具体表现在企业的决策和高层的意图不能让一线员工所完全理解,员工的认识与高层的认识有偏差,公司的企业文化和核心理念不能落地成为全体员工共守的价值观念,公司的规章制度和上级的工作指令不能有效传达等现象。

一是向下沟通不畅。具体表现在企业的决策和高层的意图不能让一线员工所完全理解,员工的认识与高层的认识有偏差,公司的企业文化和核心理念不能落地成为全体员工共守的价值观念,公司的规章制度和上级的工作指令不能有效传达等现象。

1、中层管理者缺乏常抓不懈的韧劲,表现为对政策的执行不能始终如一,虎头蛇尾

提高执行力就应该从自我做起,从自己的工作做起。我们要提升员工执行力,一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质,而更重要的是要端正工作态度。那么,如何树立积极正确的工作态度?个人认为,关键是要在工作中发挥工作的主观能动性,我们工作生活中有这样的体会:如果你想要做一件事情,你会有一百个理由去做,如果你不愿做一件事情时,你同样会有一百个借口不去做!为什么会这样?因为现在做任何事情都有一定难度,没有人能轻易成功。我们应该培养这样一种观念:没有任何借口,不找任何借口,把对制定的目标的执行到位当成一种纪律。军人以服从命令为天职,冲锋号响了,对面敌人的冲锋枪,你执行不执行冲锋的号令?不仅要执行,还要充分利用地形地物掩护自己,迎头而上,勇往直前,最终消灭敌人。这就很好的体现了执行力的过程和结果。同时,我们要在行动中培养脚踏实地,树立实干作风。要提高执行力,就必须真正静下心来,从小事做起,从点滴做起,注重细节。一件一件的落实,一项一项看成效,并在实干中不断总结经验与教训。争取干一件成一件,积小胜为大胜,养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯。我们还需要要满怀激情和恒心去工作,激情的行动是成功的前提,充满激情地做事才有能有快乐工作的体会。即使最伟大的战略目标,如果失去了执行人员的有效执行,也只是纸上谈兵。因此,我们有义务提高自己的执行力,同时也是在提高自己个人的核心竞争力。当然,提升个人执行力并不是一朝一夕之功,但是,只要我们能按照要求用心去做,就一定会成功。

二是向上沟通不畅。基层一线员工的声音、市场的信息和客户的意见不能有效反馈到企业高层,造成企业经营决策信息的过滤、屏蔽和短路,一旦因此导致决策者对企业内外环境的错误判断而做出决策,对企业的运营和发展是致命的。

二是向上沟通不畅。基层一线员工的声音、市场的信息和客户的意见不能有效反馈到企业高层,造成企业经营决策信息的过滤、屏蔽和短路,一旦因此导致决策者对企业内外环境的错误判断而做出决策,对企业的运营和发展是致命的。

工作之初往往是有组织、有计划、有宣传、有动员、有部署、有安排,可随着时间的推移和工作的展开,开始的热情逐步冷却,便少了检查、忘了督促、丢了推进、掉了考核、失了总结;工作中宽以待己,严于律人,常常是决策、计划、方案一大堆,可就是议而不决、决而不行、行而不实,未能将已拟定的决策、计划、方案有目的地落实到具体的目标、岗位和员工头上,也就更谈不上制定严格的时间表和规范的赏罚措施。这样的店长必然导致执行越到基层,越是拖拖拉拉、敷衍了事。

二、如何提高企业执行力

三是平行沟通不畅。横向工作缺乏有效的沟通和协调,部门本位主义和相互推诿扯皮现象严重。在实际工作中,一旦遇到横向部门之间的工作问题和矛盾,许多部门经理并不承认或者并没有意识到自己在推诿责任,大部分经理会辩解说:我是在正确履行自己的职责,是对方在扯皮。这种现象恰恰暴露了中层管理人员对工作意识认识不清和对工作责任的模糊。

三是平行沟通不畅。横向工作缺乏有效的沟通和协调,部门本位主义和相互推诿扯皮现象严重。在实际工作中,一旦遇到横向部门之间的工作问题和矛盾,许多部门经理并不承认或者并没有意识到自己在推诿责任,大部分经理会辩解说:我是在正确履行自己的职责,是对方在扯皮。这种现象恰恰暴露了中层管理人员对工作意识认识不清和对工作责任的模糊。

2、内设机构不科学

企业要想提高执行力,一要完善制度。制度问题带有根本性、全局性、稳定性和长期性。用制度来体现清晰、有效、简洁的工作标准、工作程序、岗位职责、考核标准,进而规范执行力的标准,用制度来克服责权利不对等、信息流通不畅、职责不清、业务推诿扯皮等影响执行力的因素。 二要健全机制。提高执行力,只靠自觉性是不行的,还要有健全的执行机制,形成规范、持久的执行力。建立完善的责任机制,是提高执行力的必要手段。要通过科学设定工作任务和责任目标,不断完善考核的程序、标准、办法,强化经常性的监督,加强过程控制,逐步建立起以科学民主的目标化决策机制、责任制衡的刚性化执行机制、督查考核的制度化监督机制、奖惩兑现的导向化激励机制为核心的四位一体的目标绩效管理体系。通过严格的、科学的、系统的目标绩效管理,将任务目标分解为多个层次,将目标融入各部门甚至是各岗位的工作职责中,将岗位职责细化、立体化,使每个目标层次做到有目标、有措施、有责任人、有时限、有督促检查、有考核评估,形成管理闭环,奖罚分明。抓好队伍建设是根本。执行力作为一门如何完成任务的学问,不是一个简单的管理问题,而是一套提出问题、分析问题、采取行动、解决问题、实现目标的系统流程。在这个流程中,人的因素是第一位的。因此,一个团队素质的高低,直接决定执行力的强弱。三要抓好队伍建设。执行力作为一门如何完成任务的学问,不是一个简单的管理问题,而是一套提出问题、分析问题、采取行动、解决问题、实现目标的系统流程。在这个流程中,人的因素是第一位的。因此,一个团队素质的高低,直接决定执行力的强弱。

导致这些现象的关键环节,就在企业管理系统的中间管理层面。因此,提高中层管理者的工作意识和沟通能力,是确保组织有效沟通的根本。

导致这些现象的关键环节,就在企业管理系统的中间管理层面。因此,提高中层管理者的工作意识和沟通能力,是确保组织有效沟通的根本。

从管理学的角度看,现行影楼管理系统职能部门设置过多,智能配置不科学,存在大量智能交叉和重叠,加之受社会环境、管理水平和实际人员配置中的“因人设岗”等因素的影响,造成整个中层管理结构配置不合理,为提升中层管理者执行力带来一系列隐患。一是工作上的“苦乐不均”现象在个别部门较为严重。二是部门的责、权、利不均衡,无法制定出相对比较公平、科学、合理、实用的绩效考评体系。三是领导者认人为亲的观念作祟,同职级别的中层管理者在工作中得不到同等的待遇。

三、执行不力原因及执行者存在的误区

其次,从执行的层面看,中层管理是执行的枢纽。

其次,从执行的层面看,中层管理是执行的枢纽。执行的枢纽,就是企业执行的关键部位,是各个执行环节中的中心环节,枢纽运转不灵,高效执行的大门就难以开启。通常认为,执行的三个关键流程是选正确的人、做正确的事以及把事情做正确,这三个核心流程是否运转有效,都取决于中层管理的工作成效:(1)选正确的人,就是选会执行的人,包括各级管理者和员工;(2)做正确的事,其重要前提是确保公司上下之间和内外之间信息的充分沟通和反馈,为公司做出正确决策提供依据和参考信息,同时决策过程也离不开中层的参与,这些工作都是以中层的有效工作和成果为基础的;(3)把事情做正确,是管理工作赋予中层管理者的天然职责。高层的任务是建立愿景、制定战略和分配资源,中层的任务是制定标准、建立程序和实施管理,中层是工作任务的具体组织者和执行者。一个企业执行力不好,往往不是员工层面执行不力,而是在中间的执行层面,工作标准不明确、流程不理顺或者组织实施不力,导致中断执行或者遇到了执行障碍。中层执行力不足是导致企业执行不力的关键环节。

3、政策的随意性和不确定性拖了执行力的后腿

执行不力的原因有管理者的原因、制度的原因、执行环节的原因和监督环节的原因。执行者存在“六大”误区。一是心态误区;二是能力误区;三是不授权;四是拉帮结派,形成内部对立;五是过于维护自己的领导尊严;六是虎头蛇尾。执行系统也存在“五大”误区。一是到处是重点;二是不放弃任何机会;三是过分追求完美;四是失灵的激励机制;五是忽视细节。

执行的枢纽,就是企业执行的关键部位,是各个执行环节中的中心环节,枢纽运转不灵,高效执行的大门就难以开启。通常认为,执行的三个关键流程是选正确的人、做正确的事以及把事情做正确,这三个核心流程是否运转有效,都取决于中层管理的工作成效:

从执行本身来看,管理者要想提升下属员工的执行力,首先必须提升自身的执行能力。管理的真谛是自我管理,一个自身工作成效不高的管理者,是很难管理好别人的。管理者要为下属做出表率,才能带动下属的工作意识,提升执行的效力。

①管理者出台政策制度时缺乏详细的研究、反复的论证和认真的推敲,结果导致政策和制度朝令夕改,让执行者无所适从。最终出现真的有了好的政策和制度出台时也得不到有效地执行的局面。因此,决策一旦形成,店长就应率先全力以赴,切忌在工作中走走停停、拖拖拉拉。

四、医院及医院员工在执行力上存在的问题

选正确的人,就是选会执行的人,包括各级管理者和员工;

第三,从管理的发展阶段来看,中层起着承前启后、开创未来的推进作用。一位新提拨或新上任的管理人员,他的工作并不是以自己的管理基础为起点,而必须站在前任的管理基础上起步,把前任工作推向一个更高的层面,让所负责部门的工作绩效更上一层楼。管理大师德鲁克也曾谈到:“过去50年来,对管理者的技能、知识、绩效、责任感和正直品格的要求可以说每过一代人都提高一倍。我们现在期望刚出校门的年轻人做到的事情,是20世纪20年代只有少数开风气之先河的企业高层管理者才懂得的事情。”中层管理人员必须站在前任的肩膀上思考,必须在原有的管理基础和水平上不断进行提升和突破,才算是胜任的中层管理者。

②政策和制度本身不合理不利于执行。实践中我们经常发现:管理者企图通过各种考核制度来达到改善执行力的目的,但往往事与愿违。4、工作上的形式主义和绩效上的个人崇拜对执行力的影响

医院员工在执行力方面普遍存在以下问题。一是对自己的要求不够严格,只满足于不违反制度,而没有思考如何更好的在自身落实各项制度;二是管理方面存在只要不出事儿就默许的态度,缺乏严格的执行制度。三是做事情只安于表面,处理方法简单,对问题不做深层次的分析,缺少创新精神,思考不深刻,没有注意到工作方法的完善会给自己的工作带来动力。

做正确的事,其重要前提是确保公司上下之间和内外之间信息的充分沟通和反馈,为公司做出正确决策提供依据和参考信息,同时决策过程也离不开中层的参与,这些工作都是以中层的有效工作和成果为基础的;

第四,从管理的现状来看,中层管理是目前企业管理中最薄弱的环节。企业中层的整体管理水平相对较低,企业缺少职业化、专业化的合格的管理人才,已成为制约企业发展的瓶颈。很多从业务和专业技术岗位上提拔上来的中层管理者没有接受过系统的管理训练,缺少职业化的管理思路,尤其在人际关系处理和组织沟通方面能力相对欠缺,思维模式和工作意识没有主动转变,仍然延续过去做业务和做技术的工作思路,在管理本部门工作和带领团队方面,虽然尽心尽力但仍然力不从心,急需在管理方面补课。

现实中的店长在履行职务过程中,其职能和效用存在着大量的交叉和重叠,目的都是提供客户服务、挖掘客户资源。现在有的店销量和利润是增加了,可有多少是通过市场宣传、策划、调控、运作和抢占而得来的?居高不下的管理费用、有增无减的人员成本、层出不穷的方案运作,在没有合理的机制的情况下能这么搞吗?当大家都看到问题又都不愿说的时候,就只能互相推诿甚至应付式地执行,执行力必将大打折扣。

医院在执行力方面也普遍存在以下问题:一是医院基础质量管理重视程度不够,制度落实不严。如考核制度的落实,有的仅仅走过场,搞形式,医院管理偏向“人治”。二是医务人员的沟通能力与患者期望有差距。医务人员不能与患者进行有效沟通,从而容易引发医患矛盾。在服务理念上跟不上社会和经济的发展,缺乏以人为本、以病人为中心的服务理念。三是员工没有团队意识,个人思想严重化,缺乏责任感。员工潜意识是希望把工作做好,遇到问题不断地请示汇报,什么事情都找领导去沟通,什么事情都向领导汇报,什么事情都把问题推给领导,久而久之,独立性不强,依赖感增强,一个人依赖感增强以后,他就把责任转移,这是“逃避责任”。领导在,团队状态好一些,领导不在,很多问题要他回来亲自处理,这样团队的效率就降低了,直接表现就是执行力降低了。五、提升执行力应具备的能力

把事情做正确,是管理工作赋予中层管理者的天然职责。高层的任务是建立愿景、制定战略和分配资源,中层的任务是制定标准、建立程序和实施管理,中层是工作任务的具体组织者和执行者。一个企业执行力不好,往往不是员工层面执行不力,而是在中间的执行层面,工作标准不明确、流程不理顺或者组织实施不力,导致中断执行或者遇到了执行障碍。中层执行力不足是导致企业执行不力的关键环节。

第五,从当今的时代要求和新的市场竞争形势来看,中层管理人员急需提升。信息时代的变化和管理的发展为企业管理提出了诸多新的课题,很多传统的管理理念和管理方法面临新的挑战。一是全球化的冲击,要求管理者必须面对世界,而不是像过去一样,眼光只局限在本区域、本行业和企业的内部;二是信息化和新科技的影响,要求管理者必须具有对各种信息的综合分析能力和取舍能力,对所需的知识和信息做出系统思考,对工作中遇到的问题做出正确的决断。三是随着新生代的成长和步入工作岗位,要求管理者必须了解新生代员工的特点,充分理解人性和把握人性。按过去的管理方式管理新形势下的员工,越来越行不通了。

5、岗位绩效考核粗略,难以发挥激励、促进作用

医院的管理面临许多问题,尽管表现形式不同,原因也各不相同,但是,执行力不足已经成为制约医院发展、提高绩效管理的瓶颈。我认为要想提升执行力,应该具备以下几点能力:1、领悟能力。提高对上级决策部署的理解和领悟能力,努力做到吃透上情、理解准确、领悟到位,融会贯通地应用于谋划各项工作之中,要清楚悟透一件事,胜过草率做十件事,并且会事半功倍。2、计划能力。做任何事情都要制定计划。把眼光放在医院未来的发展上,不断理清明天、后天、下周、下月,甚至明年的计划上。做好20%的重要工作,等于创造80%的业绩。3、指挥能力。无论计划如何周到,如果不能有效地加以执行,仍然无法产生预期的效果,为了使员工有共同的方向,可以执行制定的计划,适当的指挥是有必要的。4、协调能力。任何工作,如果能照上述所说的要求,制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制,工作理应顺利完成,但事实上,大部分时间都必须花在协调工作上。5、授权能力。任何人的能力都是有限的,作为负责人不能象员工那样事事亲历亲为,而要明确自己的职责,就是培养员工共同成长,给自己机会,更要为员工的成长创造机会。6、判断能力。判断非常重要,医院管理错综复杂,常常需要去了解事情的来龙去脉因果关系,从而找到问题的真正症结所在,并提出解决方案。要洞察先机,未雨绸缪,这样才能化危机为转机,最后变成良机。7、创新能力。创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志,要时时、事事都有强烈的创新意识。做事之前先想一想,有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。8、沟通能力。事事处处以身作则,率先垂范,做好榜样,要看到别人的长处,宽容、善意地提醒别人的不足。树立自己在员工中的威望,只有这样才能上下同心,提高团队的整体战斗力,才能顺利完成各项工作任务。

从执行本身来看,管理者要想提升下属员工的执行力,首先必须提升自身的执行能力。管理的真谛是自我管理,一个自身工作成效不高的管理者,是很难管理好别人的。管理者要为下属做出表率,才能带动下属的工作意识,提升执行的效力。

总之,一方面,中层管理在企业管理中所应发挥的作用日益突出和重要。另一方面,绝大部分企业的中层管理的水平和中层管理人员的管理素质还不能适应企业发展现状和未来管理发展的需要,并且这种矛盾在新的多变的市场竞争形势下日益突出,不解决这个矛盾,管理绩效就难以提升,企业就难以健康发展。因此,中层管理水平的高低成为决定企业经营成败的关键因素,通过提升中层管理者的管理素质和技能,促进企业整体管理水平的提升,对提高管理绩效和企业发展至关重要。

首先,岗位管理忽视科学、详细的绩效考评体系建设,只能对店长进行所谓的“德、能、勤、绩、廉”简略性的定性考评,考核结果有失公允。其次,公司行政管理粗放,缺乏规范性、科学性、实用性,很难对中层管理人员进行科学、有效地考核约束。第三,现行考核办法设置单一,理论上和实践中都无法对中层管理人员的工作业绩给予较为准确、恰当地评判。第四,重年终考评,忽略日常考评,考评的效用缩水。第五,受社会大环境的影响,主考人不愿意正确评判被考评人员的是非功过,使考核流于形式,挫伤一些人的积极性。6、店长“自我绩效”和“自我保护”意识较为严重

只有通过转变理念、更新知识,并把学习到的知识溶于工作实践中去,医院的管理水平才能不断提高。执行力的提高是一个长期而复杂的过程,需要认真地设计和培养,一个医院的发展,不仅要有管理者的领导力拉动和引导,还要有全员执行力的推动和追随。只有这样,医院的执行力才会增强,决策意图和既定目标才会得到贯彻和实现,医院才能不断走向成功。

第三,从管理的发展阶段来看,中层起着承前启后、开创未来的推进作用。

在执行过程中,我们时常会发现:由于中层管理者受自身心态、素质、观念等因素的制约,只凭个人好恶来判断工作中的是与非。更有甚者,总认为自己是给老板打工的,企业的效益、形象、发展只不过是领导的“面子、形象、政绩和阶梯”,企业效益的增减、形象的好坏、发展的快慢与自己没有任何关系,只要保证我到月拿工资、季度得福利、年终有奖金就足够了,见到好处时积极踊跃,争先恐后;发现问题都时或视而不见、装聋作哑,或归罪于上级、下属,或归罪于变化、收益,根本不去思考问题与解决问题。通常是“保位”在先,“尽职”在后,其努力的最终方向不是如何做好工作,而是如何保住自己的位置。

一位新提拨或新上任的管理人员,他的工作并不是以自己的管理基础为起点,而必须站在前任的管理基础上起步,把前任工作推向一个更高的层面,让所负责部门的工作绩效更上一层楼。管理大师德鲁克也曾谈到:“过去50年来,对管理者的技能、知识、绩效、责任感和正直品格的要求可以说每过一代人都提高一倍。我们现在期望刚出校门的年轻人做到的事情,是20世纪20年代只有少数开风气之先河的企业高层管理者才懂得的事情。”中层管理人员必须站在前任的肩膀上思考,必须在原有的管理基础和水平上不断进行提升和突破,才算是胜任的中层管理者。

7、中层管理者心胸狭窄、推过揽功现象司空见惯

第四,从管理的现状来看,中层管理是目前企业管理中最薄弱的环节。

由于受个人主义思想的影响,现实中有相当一部分人听不进别人的反面意见,且害怕别人功劳大会对自己构成威胁,因而就对成绩突出的同事或下属采用一味压制的做法,使得团队无法建立起一种互相合作、互相信任的气氛;有时为了张扬所谓的个性,不顾流程忽视职责,不顾制度四处伸手与同事或下属争功抢名;当工作顺利时则四处张扬自己是如何的足智多谋;当工作遇到挫折时便四处喊冤说下属如何办事不力。

企业中层的整体管理水平相对较低,企业缺少职业化、专业化的合格的管理人才,已成为制约企业发展的瓶颈。很多从业务和专业技术岗位上提拔上来的中层管理者没有接受过系统的管理训练,缺少职业化的管理思路,尤其在人际关系处理和组织沟通方面能力相对欠缺,思维模式和工作意识没有主动转变,仍然延续过去做业务和做技术的工作思路,在管理本部门工作和带领团队方面,虽然尽心尽力但仍然力不从心,急需在管理方面补课。

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第五,从当今的时代要求和新的市场竞争形势来看,中层管理人员急需提升。

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信息时代的变化和管理的发展为企业管理提出了诸多新的课题,很多传统的管理理念和管理方法面临新的挑战。一是全球化的冲击,要求管理者必须面对世界,而不是像过去一样,眼光只局限在本区域、本行业和企业的内部;二是信息化和新科技的影响,要求管理者必须具有对各种信息的综合分析能力和取舍能力,对所需的知识和信息做出系统思考,对工作中遇到的问题做出正确的决断。三是随着新生代的成长和步入工作岗位,要求管理者必须了解新生代员工的特点,充分理解人性和把握人性。按过去的管理方式管理新形势下的员工,越来越行不通了。

总之,一方面,中层管理在企业管理中所应发挥的作用日益突出和重要。另一方面,绝大部分企业的中层管理的水平和中层管理人员的管理素质还不能适应企业发展现状和未来管理发展的需要,并且这种矛盾在新的多变的市场竞争形势下日益突出,不解决这个矛盾,管理绩效就难以提升,企业就难以健康发展。因此,中层管理水平的高低成为决定企业经营成败的关键因素,通过提升中层管理者的管理素质和技能,促进企业整体管理水平的提升,对提高管理绩效和企业发展至关重要。

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